Czym dla Ciebie jest różnorodność i jakie emocje Ci towarzyszą, gdy o niej myślisz? Jest to zaciekawienie, ekscytacja, a może wręcz przeciwnie – frustracja czy niepewność? W tym tekście przybliżę Ci temat diversity management!
D jak diversity, czyli co z tą różnorodnością w miejscu pracy?
Colleen Ward w swoich badaniach wskazała, że to, jakie emocje towarzyszą nam w stosunku do różnorodności lub wybranego jej wymiaru np. płeć, narodowość, kolor skóry czy orientacja seksualna wpływają na poziom i łatwość wchodzenia w interakcje z osobami, które różnią się od nas.
Wyobraź sobie taką sytuację.
Alicja jest 28-letnią managerką pracującą w międzynarodowej firmie produkcyjnej. Większość kadry zarządzającej stanowią mężczyźni w wieku 40+. Każde spotkanie na szczeblu managerskim to dla niej istna walka o przetrwanie, tj. mierzenie się z:
- żartami o seksualnym podtekście,
- stosowaniem wulgaryzmów przez jej kolegów,
- komentarzami na temat jej młodego wieku
- i opiniami o braku doświadczenia.
Czy czuje się ona częścią zespołu? Zdecydowanie nie!
By przetrwać coraz bardziej stara się im dorównać, zmienia styl ubierania na bardziej męski i za każdym razem przygotowanie się do takiego spotkania “kosztuje” ją bardzo dużo nerwów. A chce pokazać, że zasługuje na swoje stanowisko.
A może bliżej Ci do Aliego, który pracuje w tej samej organizacji. I musi mierzyć się z tym, że na spotkaniach jest jedynym obcokrajowcem i większość rozmów toczy się w języku polskim. Nie jest zapraszany na nieformalne wyjścia zespołu i niejednokrotnie słyszał komentarze z działu marketingu, który ma dosyć tworzenia komunikacji w języku innym niż polski skoro 90% osób w organizacji to Polacy, a reszta może sobie przetłumaczyć.
A Ty jakie masz doświadczenia?
Diversity management w biznesie
W ostatniej dekadzie można zaobserwować znaczący wzrost zainteresowania tematem różnorodności w biznesie. Niestety część osób nadal uważa go za nowy trend czy możliwość budowania pozytywnego wizerunku organizacji oraz kolejny element CSR. Może też się zastanawiasz, co z powszechnym przekonaniem, że organizacja powinna po prostu zatrudniać najlepszych, bez względu na pochodzenie, wiek, płeć, kolor skóry czy osobiste przekonania pracownika? Pochodzenie społeczno-kulturowe pracownika to wartość sama w sobie. To, kim jest dana osoba, powinno być równie ważne dla pracodawcy, jak jego doświadczenie zawodowe i wykształcenie.
Dlatego zarządzanie różnorodnością nie powinniśmy dłużej rozważać w kategoriach „dobrze by mieć” lecz „trzeba mieć”. Nie jest to chwilowy trend a ważna część naszej codzienności.
Co w takim razie daje nam zarządzanie różnorodnością?
Z raportu „Diversity Matters”, wynika że przedsiębiorstwa, które dbają o różnorodność pracowników osiągają przychody większe średnio o 15%, a te zatrudniające osoby pochodzące z różnych krajów i grup etnicznych – nawet o 35%! Co więcej różnorodność zespołu wpływa na zaangażowanie jego członków. Aż 83% przedstawicieli pokolenia Y jest bardziej aktywnie zaangażowanych w swoją pracę, gdy ich pracodawcy wspierają inicjatywy D&I (diversity&integrity).
Co więcej?
Miejsce pracy sprzyjające integracji różnorodnych cech pracowników umożliwia im podejmowanie lepszych decyzji nawet o 20%, a globalna różnorodność w miejscu pracy przekłada się na 19% wyższe przychody z innowacji dla organizacji.
Brzmi dobrze, prawda?
Jednak by móc sięgnąć po profity płynące z różnorodności należy umiejętnie nią zarządzać.
A jak to zrobić? Zerknijmy trochę w przeszłość.
Historia zarządzania różnorodnością – USA
Koncepcja zarządzania różnorodnością ma swoje korzenie w społecznych i politycznych zmianach, które miały miejsce w Stanach Zjednoczonych w drugiej połowie XX wieku. W tym okresie amerykańskie społeczeństwo zaczęło dostrzegać potrzebę równego traktowania i integracji różnych grup społecznych, takich jak kobiety, osoby o różnym pochodzeniu etnicznym, członkowie mniejszości seksualnych oraz osoby z niepełnosprawnościami. Jej zadaniem było zapewnienie zróżnicowania wśród zatrudnionych osób i odpowiednie nimi zarządzanie, przy jednoczesnym zagwarantowaniu wysokiej produktywności pracowników w atmosferze wzajemnego szacunku.
Ruch na rzecz praw obywatelskich i walka o równość stały się ważnymi elementami społecznego dyskursu. W wyniku tych zmian pojawiła się również potrzeba przełamania barier w miejscu pracy i zapewnienia równej szansy wszystkim pracownikom, niezależnie od ich różnic indywidualnych.
W 1964 roku w Stanach Zjednoczonych została uchwalona Ustawa o Prawach Obywatelskich (Civil Rights Act), która zakazywała dyskryminacji ze względu na rasę, kolor skóry, religię, płeć i pochodzenie narodowe. To ważne prawodawstwo odegrało kluczową rolę w promowaniu równości w miejscu pracy.
Koncepcja zarządzania różnorodnością była odpowiedzią na te społeczne zmiany i prawodawstwo. Jej celem było stworzenie harmonijnej i sprawiedliwej atmosfery w miejscu pracy, w której wszyscy pracownicy mieliby szanse na rozwój i realizację swojego potencjału. Zrozumiano, że różnorodność w zespołach pracowniczych może przynieść liczne korzyści, takie jak większa innowacyjność, różnorodność perspektyw, lepsze podejmowanie decyzji oraz zwiększenie elastyczności organizacyjnej.
Diversity management w Europie
Zupełnie inaczej rozwinęło się zarządzanie różnorodnością w Europie Zachodniej, gdzie duży wpływ na rozwój tej koncepcji miało prawo wspólnotowe. Na początku wysiłki państw koncentrowały się przede wszystkim na przeciwdziałaniu dyskryminacji ze względu na płeć, następnie objęły również takie aspekty jak np. rasa, wiek, wyznanie czy orientacja seksualna. Zasada równości szans została zawarta w Traktacie o Unii Europejskiej z Maastricht oraz wydanych na jego podstawie wielu dyrektywach równościowych. W oparciu o te dyrektywy kraje członkowskie dokonały istotnych zmian prawa krajowego, które przełożyło się na stworzenie określonych ram prawnych dla przedsiębiorców. W Europie Zachodniej zarządzanie różnorodnością było więc wynikiem świadomego działania instytucji europejskich.
Do Polski koncepcja ta trafiła na początku lat 90. wraz z otworzeniem oddziałów międzynarodowych korporacji. Pojawienie się coraz większej liczby obcokrajowców wpłynęło na powielanie u nas zagranicznych wzorców zachowań, wdrożenie zachodnich standardów zarządzania personelem czy budowania kultury organizacyjnej. Jednak jej implementacja w polskich przedsiębiorstwach jest przede wszystkim następstwem rozwinięcia ustawodawstwa Unii Europejskiej i polskiego znowelizowanego kodeksu pracy, chroniącego interesy i zapewniającego równe traktowanie pracowników – zwłaszcza kobiet i przedstawicieli mniejszości etnicznych.
Artykuł 112 Kodeksu Pracy mówi, że „Pracownicy mają równe prawa z tytułu jednakowego wypełniania takich samych obowiązków; dotyczy to w szczególności równego traktowania mężczyzn i kobiet w zatrudnieniu”. Jednak szczególne znaczenie dla zarządzania różnorodnością ma Artykuł 113, który głosi, że „jakakolwiek dyskryminacja w zatrudnieniu, bezpośrednia lub pośrednia, w szczególności ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną, a także ze względu na zatrudnienie na czas określony lub nieokreślony albo w pełnym lub w niepełnym wymiarze czasu pracy – jest niedopuszczalna”.
Tym samym przedstawione przeze mnie artykuły są odpowiedzią na przejaw dyskryminacji na rynku pracy oraz defaworyzowanie osób ze względu na posiadane cechy jednostkowe, tj. płeć, wiek, stan zdrowia, narodowość, pochodzenie etniczne, religię, przekonanie polityczne, status rodzinny, formę, zakres i podstawę zatrudnienia. Stąd w polskich przedsiębiorstwach zarządzanie różnorodnością początkowo wdrażane było jedynie w celu spełnienia wymogów prawnych, a także przeciwdziałania uprzedzeniom i dyskryminacji. Dopiero z czasem zaczęto zauważać również pozostałe zalety.
Karta Różnorodności
Obecnie obserwujemy wzrost liczby organizacji, które chcą być inkluzywne, a różnorodność staje się istotnym elementem strategii zarządzania w przedsiębiorstwach. Inicjatywy takie jak Karta Różnorodności, która została wprowadzona w Polsce w 2010 roku, również odgrywają istotną rolę w promowaniu zarządzania różnorodnością.
Czym jest? Karta Różnorodności to dobrowolna inicjatywa, w ramach której organizacje zobowiązują się do podejmowania działań na rzecz promowania różnorodności i zapewnienia równych szans w miejscu pracy. Poprzez podpisanie Karty wyrażają one swoje zobowiązanie do stworzenia inkluzyjnego środowiska pracy, eliminowania wszelkich form dyskryminacji i promowania równego traktowania. W Polsce Kartę Różnorodności podpisało ponad 300 organizacji, w tym np. Urząd Miasta Poznania.
Do grona firm i uczelni, które podpisały Karta Różnorodności można również zaliczyć: PwC Polska, GSK czy Uniwersytet Warszawski.
Jak widzisz w ostatnich latach w polskich przedsiębiorstwach i uczelniach wyższych zwiększa się świadomość korzyści wynikających z zarządzania różnorodnością.
DEIB – diversity management w praktyce
Celem zarządzania różnorodnością jest stworzenie takiego środowiska pracy, w którym każda zatrudniona osoba będzie czuła się szanowana i doceniona, a także będzie mogła w pełni realizować swój potencjał. W praktycznym zrozumieniu pomocne będzie rozwinięcie akronimu DEIB.
D jak Diversity
Większość przedsiębiorstw realizując tę koncepcję początkowo skupiło się tylko na zapewnieniu równego traktowania pracowników. W polskich przedsiębiorstwach implementacja strategii zarządzania różnorodnością rozpoczęła się na początku lat 90. i była przede wszystkim następstwem rozwinięcia ustawodawstwa Unii Europejskiej oraz znowelizowanego kodeksu pracy chroniącego interesy i zapewniającego równe traktowanie pracowników. Jest odpowiedzią na przejaw dyskryminacji na rynku pracy oraz defaworyzowanie osób ze względu na posiadane cechy jednostkowe, tj. płeć, wiek, stan zdrowia, narodowość, pochodzenie etniczne, religię, przekonanie polityczne, status rodzinny, formę, zakres i podstawę zatrudnienia.
Jak wyglądało to w rzeczywistości? By zagwarantować równość zatrudnienia jedna z organizacji zatrudniła 50% pracowników o białym kolorze skórze i 50% o czarnym. Spełniła kwotowe założenia i tym samym zagwarantowała różnorodność w swojej organizacji. Jednakże zatrudnione osoby pracowały w dwóch różnych budynkach. Czy możemy mówić tutaj o zarządzaniu różnorodnością? Zdecydowanie nie!
E jak Equality & Equity, czyli sprawiedliwość i równość
Kiedy zależy nam na zarządzaniu różnorodnością nie, możemy zapomnieć o sprawiedliwym traktowaniu i kreowaniu jednakowych możliwości dla wszystkich pracowników.
Dobrym przykładem są nieumiejętnie moderowane spotkania hybrydowe. Bardzo często osoby dołączające online nie mają możliwości zobaczenia lub usłyszenia osób będących w sali konferencyjnej albo nie mogą się przebić z zadaniem pytania czy komentarzem, ponieważ w sali odbywa się żwawa dyskusja, a moderator nie zwraca uwagi na włączenie w rozmowę osób, które dołączyły do spotkania online.
I tak też przechodzimy do litery I…
I jak Inclusion
Do efektywnego zarządzania różnorodnością niezbędna jest inkluzja, czyli włączanie pracowników i angażowanie ich w interakcje między sobą.
Pamiętasz swój pierwszy dzień pracy? Na początku może czujesz się nieswojo i nieśmiałe angażujesz się w interakcje z innymi. Jednak dzięki osobie będącej Twoim opiekunem, tzn. buddym, jesteś w stanie szybciej poznać strukturę i sposób funkcjonowania organizacji, zapoznać pozostałych współpracowników, którzy zapraszają Ciebie na wirtualną kawę czy lunch w firmowej kuchni. Ale czy to wystarczy, by zarządzanie różnorodnością istniało w Twoim zespole?
B jak Belonging, czyli Przynależność
Przynależność ma związek z własną identyfikacją bycia członkiem grupy i wynikającymi z tego interakcjami wyższej jakości. Dlatego tak istotne jest poznanie indywidualnych potrzeb i zrozumienie, że każdy może mieć inną strategię na ich zaspokojenie.
Diversity management a odpowiedzialność w zespole
A jak sądzisz, kto odpowiada za wdrażanie różnorodności w organizacji?
Często słyszę opinię, że odpowiedzialność przypisuje się działowi HR. I owszem, ten dział odpowiedzialny jest za realizację przepisów prawnych, ale nie w całości za zarządzanie różnorodnością. Tak naprawdę każdy pracownik powinien dbać o tworzenie włączającego, sprawiedliwego miejsca pracy, gdzie każdy buduje przynależność do tego miejsca.
Stąd powtarzając za Stephenem Coveyem, że „Siła tkwi w różnicach, a nie w podobieństwach”. Warto byśmy wszyscy nauczyli się budować zespoły, w których każdy może zdjąć przybraną maskę.
Już wkrótce kolejna część artykułu, w którym poznasz wymiary różnorodności i sprawdzisz, które elementy najbardziej wpływają na Twoją tożsamość.
